一、从“木门”到“木作”，梦天家居的得与失。
梦天家居成立于1989年，迄今已有35年历史，2015年梦天家居签约刘德华先生为品牌代言人，“高档装修，用梦天木门”，成为当时家居建材界和消费者耳熟能详的一句广告语。
“梦天”品牌在家居建材领域拥有较高影响力，2017—2020年度，梦天家居在木门生产规模、市场销售量上，连续三年在国内木门企业中排名前三。
2017年，公司攻克木质水性漆技术难关，推出水性漆全屋定制产品。2018年，梦天家居正式发布“即装即住”战略；同年，提出门墙柜一体化木作战略方向。2019年，梦天木作形象展厅揭幕。2020年，基于门、墙、柜一体化解决方案，梦天家居宣布实现从木门到木作的跨维度升级。目前，梦天家居已将品牌定位正式升级为梦天木作——“35年木作专家，一站式高端全屋定制”，为消费者提供门墙柜一体化高端整体木作解决方案，持续践行高端化的品牌路线。
从公开信息获悉，梦天家居认为，单品类已经不能满足市场跟客户的需求，用户更加倾向于家居一站式或一体化的解决方案。同时，“高档装修，用梦天木门”这句Slogan家喻户晓，但却使梦天家居一直局限于木门单品，新的品牌广告语升级为“高档装修，用梦天木作”，向市场和消费者传达了一个重要的信息：梦天不仅擅长制作木门，还能为客户提供高品质、完整的木作解决方案，让市场和消费者更好地认识到梦天木作全方位能力和优势。
同时，梦天家居认为其从“木门”向“木作”的彻底转型，是内外因素共振下的必然举措。但是，理想很丰满，现实很骨感。
1、2018年至2022年，公司整体业绩停滞不前，核心主业业绩萎缩。
从2018年梦天家居提出门墙柜一体化木作战略方向以来，经过5年多时间“从木门到木作”战略的推进，梦天家居呈现出总体营收增长乏力，核心主业门类产品业绩萎缩的态势。柜类及墙板产品虽然取得一定增长，但由于基数较低，导致整体业绩5年间基本停滞不前。具体数据详见下表一所示。
2、公司核心主业门类产品业绩与行业领导企业的差距已迅速扩大。
2018年至2022年，木门行业的领导品牌如TATA木门、江山欧派以及定制家居领导品牌欧派家居等在木门类产品方面的营业收入均取得较大幅度增长，而同期梦天家居门类产品营收却录得较大幅度的萎缩，详见下表二所示。同时，梦天家居也于2021年丢失木门行业前三甲的地位，并且在木门类产品营收方面与行业领导企业的差距在逐年扩大。
3、柜类产品业绩虽有较大幅增长，但与定制家居领先企业对比规模上的劣势愈加明显，且在自身的劣势领域与定制家居企业的优势领域进行竞争。
虽然2018年至2022年梦天家居的柜类产品收入累计增长了75.96%，但2022年柜类产品营业收入只有2.671亿元，而与同期其他定制家居龙头企业在柜类产品营收方面的差距已非常大。2022年欧派家居柜类产品总营业收入已达到193.12亿元，2022年索菲亚家居柜类产品总营收已达到104.49亿元，2022年志邦家居柜类产品总营业收入已达到48.39亿元，梦天家居在柜类产品规模上的劣势已逐年扩大。
并且，木门企业进入门墙柜一体化赛道，要求门类企业要改变单品思维，以空间整体的产品设计、生产制造、交付安装等为竞争重点，对于企业的产品研发、市场洞察、供应链管理、生产计划、渠道承接能力、客户开发、经销商的交付安装能力等提出了很高的要求，这些能力和资源都需要企业逐步建立和积累，但是以目前的市场竞争环境来看，这些也是作为木门类企业的劣势，以自身的劣势领域与定制家居企业的优势领域进行竞争，结果可想而知。按照目前行业的发展态势，梦天家居入局门墙柜一体化赛道已很难改变目前定制家居行业全屋定制、定制柜等产品及品类的竞争格局。
二、从“木门”到“木作”，是一次成功的品类升级和重新定位吗。
1、“木作”是否是一个有效的品类划分。
根据百度百科的解释，“木作”是指木器、木门、木饰面、橱柜、衣柜等木制品，也指家具木器行业及其作坊。木作根据工种行业的不同可分方作、圆作、小木作、大木作等。大木作主要作主结构如房梁，顶棚等主要房屋结构类搭建制作。小木作多为内饰装修如门窗、高低柜、屏风等功能性和装饰类制作。
显而易见，“木作”这一词，涵盖的产品范围太广，同时对普通消费者也是一个非常陌生的词。即便是家居建材行业的从业人员，不经过解释，也较难从字面意思理解“木作”具体包含了哪些产品。因此我们认为，“木作”这一新品类的划分无论从市场角度还是消费者心智角度来看，都不是一个有效的品类划分。
2、从“木门”到“木作”，企业丢失的不仅仅是在消费者心智中高端木门品类代表的定位。
梦天家居从2018年起谋划进入门墙柜一体化赛道，企业的本意是一方面保持木门的优势，另一方面发展门墙柜一体化产品。但“梦天木门”到“梦天木作”的转变，一方面，将抹去梦天家居在消费者心智中高端木门产品代表的定位，使多年的品牌积累付诸东流；另一方面，新的“高端木作”的重新定位，如我们前述所分析的，由于“木作”这一品类在消费者心智中并不存在，同时“木作”一词涵盖的产品范围太大，范围太大则使定位的有效性大打折扣。即使企业愿意花大量的时间和金钱去进行市场教育和培育，也可能由于投入产出比较低，且没有其他企业的跟进，而导致该品类的市场发育有限，最终导致梦天家居新的“高端木作”的定位很难成为一个有效的定位。
3、渠道基础不牢固，经销商层面很难支撑公司门墙柜一体化战略。
梦天家居主要面向经销商开展销售业务，截至2022年末，公司已发展经销商专卖店1152家，专卖店遍布国内31个省、自治区和直辖市，各营销网点已下至三、四、五线城市。
如要在门墙柜一体化赛道上与定制家居的领先企业在柜类定制、全屋定制等领域正面竞争，以目前梦天家居的经销商数量、门店数量以及经销商质量与定制家居行业的领导品牌对比，并不占优势。尤其在经销商质量方面，截止2021年6月底，梦天家居的经销商体系中，法人单位仅有175家，非法人单位的个体户经销商为976家。
以非法人单位的个体户经销商为销售主力，也是木门类企业的一个普遍现象。虽然梦天家居近几年一直在零售系统中以“精准赋能、高效协同”为指导思想提升经销商的运营能力，持续推动零售运营体系变革，提升组织效率和用户体验，但以目前该公司的经销商渠道现状来看，经销商层面较难有效支撑公司门墙柜一体化战略的有效实施。
三、定制家居及木门企业该如何探索门墙柜一体化业务。
1、门墙柜一体化业务的需求有多大。
在门墙柜一体化的销售实践中，从消费者的接受度来看，从柜到门墙要比从门到墙柜更易被消费者接受。据相关调研数据显示，当全屋定制门店同时提供木门产品的选择时，超过48%的消费者会选择一并下单，而仅有11.15%的用户在购买木门时选择门墙柜一起下单。
消费端对于“一站式配齐”的需求确实存在，如何更好地满足这些需求，需要供给端的各定制家居企业、木门企业等群策群力。
一站式配齐，整家定制这些需求虽然存在，但并不是市场的主流需求，尤其对于有门墙柜一体化装修需求的客户来说，涉及到墙板装修的客户，一般都是高端客户，这部分客户的单值虽然比较大，但在整个市场需求中占比不会太高，只能算非主流的消费者。企业不能为了满足部分高端客户需求，就贸然转变既定的战略方向，而置大多数的消费需求于不顾，这就犯了因小失大的错误。
2、木门行业发展空间巨大，行业集中度低，仍值得头部企业埋头深耕。
据《中国木材与木制品流通行业年鉴》、《2021年中国木门行业发展报告》等报告统计，我国木门行业规模以上企业超过3,000家，2021年全国木门行业发展总体平稳，总产值达到1,603亿元，同比增长2.1%，行业增速放缓但行业发展方兴未艾，2021年全年木门出口额为7.26亿美元，较2020年同比增长23.26%。另有相关统计认为，我国木门行业的体量早已超过2000亿元。同时，我国已成为世界最大的木门生产基地、出口基地和消费市场，未来木门行业发展前景仍将持续向好。
据《中国木门产业发展研究报告（2016-2021）》统计，木门产业产值排名前10位的企业，约占总产值比例为8%，行业集中度仍有待提高。于2017年上交所主板上市的木门企业江山欧派，是国内首家木门上市公司，在木门行业市场占有率也仅约2%。
作为木门行业的领头企业，1999年创立的TATA木门，24年来坚持深耕，始终在向“一米宽，一万米深”的方向前行。TATA木门副总裁张岩在公开场合曾表示，TATA木门目前估计实现了人口市场占有率3.8%左右，而对于未来市场的判断，张岩也曾表示：“市场占有率做到10%、15%甚至20%以上，对单品品牌而言，是有非常大的可能性的。目前还没有哪个品牌达到这个水平，我们坚信，TATA木门有机会成为第一个”。根据TATA木门的规划，TATA木门未来几年计划将部分城市或区域的市场占有率提高到20%。
3、定制家居及木门企业应如何切入门墙柜一体化业务赛道。
TATA木门以新品牌TATACASA切入门墙柜一体化赛道且持续深耕木门单品的做法给定制家居企业及木门企业提供了一个很好的案例。
TATA木门2023年发布平行于TATA木门的高端品牌TATACASA切入门墙柜赛道。有别于梦天家居以“梦天”品牌开展门墙柜一体化业务，TATA木门以全新品牌TATACASA完成品类延伸，进军高端定制赛道。
TATACASA与已有的TATA木门品牌形成差异化布局，拥有独立品牌、VI系统以及零售门店，以满足高定客户的高阶价值需求。门店打造上主要呈现出东方生活美学的氛围感、艺术感，并在全国展开布局。目前，首家TATACASA门店已于2023年3月在杭州落成。
TATA木门张岩称：“推出TATACASA是TATA木门基于门墙柜系统的解决方案和交付能力，迎合市场主流，为满足高端、高标准要求的客户需求而做出的品牌分层战略。两个品牌各自独立运营，并不冲突，更不意味着TATA木门会弱化木门业务。TATA木门的核心业务依然是木门，无论是品牌的官方名称还是门店门头都会保持不变。”
入局门墙柜一体化赛道的定制企业越来越多，多数企业通过扩大品类以期增加客单值，寻求业务边界的突破。“实际上，木门、柜类、地板等单品类市场尚未被深挖，即便是佼佼者市场占有率都很低。在短期内，我们不会把重心放在品类拓展，仍将致力于推动门类单品的纵深发展。”张岩表示。
最后，结合以上木门及定制家居行业几家代表性企业的分析，我们引申出以下最后一个问题，希望能与读者朋友们进行探讨和交流。
四、企业该何时启动新业务，以及如何处理新旧业务之间的关系。
中国的中小企业大多数存在这种情况，业务线过多，不聚焦，分散了宝贵的资金资源以及稀缺的管理精力，这也导致企业很难做大。
1、企业该何时启动新业务。
（1）、首先，我们认为，企业在发展中启动新业务需谨慎，如果原有的核心业务已经做到行业数一数二了，且预计未来的市场增长空间已不太大，原有业务没有太大增长进步空间了，同时，企业有一定的资金储备可以支撑新业务的培育，这时可以考虑启动新业务。
（2）、其次，企业未来新业务的经营规模必须和现有业务的体量规模至少相当，这样的新业务或第二增长曲线才有意义。
（3）、最后，新业务要有望在新的市场领域取得一定的领先地位。如果新业务是企业新开创的新品类，企业如能顺利推动该品类整体市场规模的不断扩大，则企业的新业务有望饮到“头啖汤”。同时，企业新业务如长期不能在该领域占绝一定的领导地位，企业应考虑进行相应的业务取舍。
很多企业规模上不来的原因就是产品线或业务线做得太多，每个规模都差不多，但离单项冠军却差得远，或者新业务在新的市场领域地位平庸，白白把宝贵资源分散掉，也没有给企业带来实质性改变，这样的企业最终是缺乏竞争力的。
2、如何处理新旧业务之间的关系。
1、在新业务不能取代旧业务前，原有业务的根基不能动摇。新业务的培育需要一个较长的过程，因此，在新业务不能做到可以取代旧业务前，应保持对原有业务的持续投入和支持，同时，原有业务应能在较长时间内保持行业内原有的领先地位，且能随着原有业务市场规模的增长而同步增长。
2、新旧业务协同、协调发展。一般来说，新业务的前期拓展都有一个投入期，这一阶段持续的资金和资源投入是比较关键和必要的，这就需要相对成熟的业务对新业务进行“输血”。同时，新业务一般也需要旧业务在渠道、供应链、生产制造等方面的支持协同、公司的背书等。所以，如何协调新业务和旧业务之间的利益关系，使新旧业务协同、协调发展就变得很关键。
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